5 أسباب لعدم زيادة حجم الشركات الناشئة الواعدة

5 أسباب لعدم زيادة حجم الشركات الناشئة الواعدة

الأخطاء التي يرتكبها العديد من المؤسسين

ويبدو أن شركة ناشئة تحقق بعض الإيرادات وتغلق جولة مشاريعها باء في طريقها. لكن العديد من المؤسسين يكافحون لتحويل شركتهم الناشئة إلى شركة نمو عالية الطيران. بعد العمل الشاق للحصول على الشركة من الأرض، سلسلة من النجاحات التي تم تحقيقها بشق الأنفس يفسح المجال لإحباط مستمر تقريبا.

يبدأ المؤسسون الشركة للتحقق من وجود مشكلة أو حاجة وأن الناس سيستجيبون لحل مقترح. بمجرد بناء الطرح واختباره والاستجابة لملاحظات السوق ، يجب أن يكون لدى الشركة الناشئة التحقق من الصحة للبحث عن رأس المال للنمو. يمكن أن يأتي هذا التحقق من الصحة في شكل إيرادات أو مستخدمين أو تأثير الشبكة أو أي محرك نمو آخر يناسب الأعمال. وتركز الجولة المقبلة لجمع التبرعات على النمو والحجم.

في هذه المرحلة، يركز الحديث على حجم السوق أو قابلية الحل للتطوير. ولكن من المدهش أن هناك القليل من الحديث عن قابلية المنظمة للتوسع. والحجة التي يسوقها المستثمرون هي أن رأس المال الذي يوضع في الأعمال التجارية سيتحول إلى نمو. التحول من شركة بدء التشغيل إلى شركة النمو هو معلم رئيسي ينبغي أن ينعكس في جميع عمليات الشركة. ومن المدهش أن المؤسسين غالبا ما يكونون الأسوأ في تغيير سلوكياتهم ويستمرون في محاولة تنمية شركة كما هي لا تزال شركة ناشئة.

 

خمسة أمثلة على ذلك هي ...

 

·       تطوير المنتجات كاستراتيجية مبيعات

·       الإيحاء بثقافة، وليس قيادتها

·       الخلط بين التبشير والمحاذاة

·       تعظيم البطل وإدارة الأداء

·       التركيز على الإدارة بدلا من المديرين

·       استخدام تطوير المنتجات كاستراتيجية مبيعات

وهناك الكثير من المؤسسين هم أصحاب الرؤى المنتج الذين كانوا متحمسين لإطلاق الشركة لأنهم رأوا مشكلة لحلها أو الحاجة إلى ملء. المؤسسون يملأون الكثير من الأحذية يحب المؤسسون المهووسون بالمنتج قضاء بعض الوقت على المنتج والتكنولوجيا.

إذا كانت الشركة قد أثبتت وجود سوق وحجتها للحجم صحيحة ، فإن الكثير من العملاء المحتملين هناك. لذا، فإن شركة النمو تحتاج إلى إغلاقها. بدون تسويق كبير ، لا تصل الشركة إلى الآفاق الصحيحة. بدون مبيعات كبيرة ، لا تنقل الشركة الفائدة وتغلق الصفقة. في هذه الحالة ، فإن مؤسس المنتج يركز على ما يعرفونه ويحبونه - تطوير المنتج.

يستخدم المؤسسون في هذه المرحلة التخصيص وميزة الزحف لإغلاق الصفقات ، ولا تنتهي هذه الدورة أبدا. إن ضعف موهبة المبيعات التي يجتذبها المؤسسون مثل هذا يمكن أن يلوم المنتج بمصداقية لتجنب المساءلة. يستمر المؤسس في دفع فريق المبيعات لتقديم المزيد ولكنه يفتقر إلى الفهم العميق لتطوير برنامج المبيعات ومؤشرات الأداء الرئيسية لمعرفة ما يحدث بالفعل.

 

الإيحاء بثقافة، وليس قيادتها

تدعم الثقافات العظيمة الأداء والتنفيذ. إنهم يساعدون الناس على بذل قصارى جهدهم. فالثقافات العظيمة جوهرية وليست سطحية ولا يمكن أن تنبع من شخص واحد. الثقافة ليست kegerators وخطط الكلمة المفتوحة. إذا كانت ثقافة الشركة مجرد انعكاس لكاريزما وطاقة المؤسس ، فهي الشخصية ، وليس الثقافة.

الثقافة هي مجموع قيم المنظمة ومعتقداتها وسلوكياتها. وتمثل الثقافة أهدافا ينبغي تعريفها صراحة. ويتعين على القادة أن ينجحوا بنشاط في التعامل معها وقياسها. يجب أن تقود الثقافة من يتم توظيفه وكيف يقود الناس، وليس العكس. لا تدع الثقافة ضمنية أو سيتم إساءة تفسيرها وتطبيقها بشكل غير صحيح. في حالة أوبر، نرى عواقب الثقافة التي كانت ضمنية من خلال سلوكيات القادة المعيبين للغاية.

 

التبشير بدلا من المحاذاة

المؤسس هو أيضا عادة المبشر الرئيسي للشركة. وهي تنقل الأهداف والمركز والحماس والتقدير الذي يستحقه عن جدارة. في مجموعة صغيرة، وهذا يمكن أن توفر المحاذاة والتنفيذ للحصول على ولكن ليس لتوسيع نطاق. المواءمة الفعالة للاستراتيجية تعني أكثر من فهم مهمة الشركة وأهدافها. يتطلب من كل شخص أن يفهم دوره في تحقيق المهمة وتحقيق الأهداف. يمكن كتابة الاستراتيجية الرسمية للشركة في PowerPoint ، ولكن الاستراتيجية الفعلية للمنظمة (أو الاستراتيجية الناشئة) هي التأثير التراكمي للقرارات التي يتخذها كل يوم كل شخص في الشركة. وينبغي للاستراتيجية أن تدفع عجلة التخطيط والمبادرات والمشاريع. وتتطلب إدارة هذه الأهداف والتدابير والمقاييس. وينبغي أن تدار هذه في إيقاعات الأعمال العادية مع ردود الفعل والمساءلة.

 

تعظيم البطل وإدارة الأداء

الشركات الناشئة هي مساعي مثالية. نحن مثال للعباقرة الإبداعين والفئات العاملة. ولكن ثقافة البطولات المستمرة هي علامة أكيدة على الخلل الوظيفي. اسأل مؤسسي الشركات الناشئة عن أفضل موظفيهم. ثم اسأل المؤسس كيف يعرفون ذلك. في كثير من الأحيان يمكن للمؤسس أن يستشهد فقط بأمثلة على الشخص الذي ينقذ اليوم من الكارثة أو يحقق فوزا في اللحظة الأخيرة. تحصل الشركات على المزيد مما تحتفل به وتكافئه.

عميل لي كان لديه دليل تقني الذي كان "عاملا حاسما" للشركة. وقال المؤسسون إن هذا الشخص لا غنى عنه لأن جزءا مهما من البنية التحتية للبرامج التي صممها فشل بشكل دوري وانقض النجم لإصلاحها في كل مرة. واعتبرت هذه التكنولوجيا معقدة جدا ومتقدمة جدا بالنسبة للآخرين، وعوملت عملها مثل سر الدولة. بعد التحذيرات المروعة ، تبادلت دور التقني الحرج مع مطور متواضع جلس بهدوء في الزاوية ، وضرب كل هدف مع ضجة صغيرة. في غضون يومين ، أجرى المطور الهادئ تغييرات على المنتج ، ولم يكن لدى الشركة خطأ واحد مرة أخرى من هذا البرنامج. المطور حتى عاد إلى اتخاذ على عمله القديم أيضا وفعل كل من الوظائف بشكل جيد للغاية.

تحصل على ما تحفزه. وينبغي أن يأتي النجاح والاعتراف في الشركة من الأداء المتفوق مقابل الهدف الذي يتم مواءمته استراتيجيا وقياسه موضوعيا. كلما سمعت قصة عن مطور أو مندوب مبيعات أو فريق صغير يحرق زيت منتصف الليل لسحب النصر من بين فكي الهزيمة ، اسأل نفسك كيف وصلت إلى هناك وإذا كنت تكافئ السلوكيات الصحيحة.

 

التركيز على الإدارة بدلا من المديرين

مع نمو الشركة ، ينخفض التأثير النسبي للمؤسس. شخص واحد لا يجعل الشركة ، لذلك يجب على المؤسس والقادة الآخرين جعل من الأولوية للتأكد من أن المنظمة تتدرج بشكل فعال. وبناء هيكل قيادي عنصر حاسم في هذا الشأن. إن تطوير المساهمين الفرديين المتجاوبين إلى عملاء متوقعين ومذودين فعالين ليس بالأمر السهل. سيكون من الضروري وجود مزيج من الترقيات الداخلية والتوظيف الخارجي. المهمة الأولى للزعيم هي الحصول على أفضل النتائج من الفريق. لبناء منظمة فعالة، يجب على الشركة جذب وتدريب وتطوير وتحفيز القادة وتقديم الاعتراف لهم وردود الفعل.

يتطلب الانتقال من شركة ناشئة إلى شركة نمو أكثر من مجرد رأس المال والموظفين الجدد. وهو يتطلب من المؤسسين قيادة الطريق من خلال تبني سلوكيات جديدة وتنفيذ أنظمة لتوسيع نطاق المنظمة. إذا تم ذلك بالطريقة الصحيحة، يمكن للشركة الناشئة الحصول على الحجم وتحقيق حلم المؤسس.

 

وسوم المقال:

مال واستثمار

شارك مع أصدقائك: